Das Aus der Kaizen-Philosophie 

Kaizen.svgDie „Veränderung zum Besseren“, wie Kaizen übersetzt wird, findet in den Europäischen Produktionsstätten langsam sein Ende. Wie sonst lässt es sich erklären, dass die kontinuierliche Qualitätssteigerung und Kostensenkung schon lange nicht mehr wirklich praktiziert werden. Klar, auf plakatgroßen „Mission-Statements“ ist diese Floskel nach wie vor inflationär zu lesen, doch wirklich gelebt wird es nicht, das Lernen aus Fehlern – obwohl viele Manager der Meinung sind, dass die Kollegen in der Produktion genau das zu tun.

Zu allererst sollte zwischen drei Fehlerkategorien unterschieden werden:

Vermeidbare Fehler 

Im planbarem Umfeld kreisen die Qualitäter und Prozessmanager zu lange um Fehler, bei denen gegen definierte Spezifikationen und Regeln verstoßen wurde. Trotz aller Checklisten und Prüfungen werden bei standardisierten Abläufen Fehler gemacht, die durch Unaufmerksamkeit, fehlendes Wissen oder sogar wissentlich gemacht werden.

 

Unvermeidbare Fehler 

Diese Art von Fehler existieren nur im schlecht planbaren und komplexen Umfeld, also in Ausnahmesituationen, wie zum Beispiel in der Notaufnahme eines Krankenhauses. Auch gänzlich neuartige Ereignisse, wie die Störungen des Flugbetriebs durch den Vulkanausbruch Eyjafjallajökull 2010, sind nicht vorhersehbar bzw. planbar.

Für solche Fälle helfen nur hohe Standards, die für die Sicherheit vorliegen, getestet und trainiert wurden. Jede Abweichung von den Standards muss im Nachhinein penibel untersucht, behoben und neu ausgerollt werden.

 

Wissentliche Fehler 

Bei Problemen für die es in dieser Form keinerlei Erfahrungswerte gibt, muss improvisiert werden. Dabei werden Fehler bewusst in Kauf genommen. Die gemachten Fehler werden allerdings klug gewählt, da sich aus diesen lernen und ein Nutzen ziehen lässt. Solche Situationen kommen vor allem bei innovativen Produkten oder beim Aufbau neuer Geschäftsfelder vor.

Diese Art von Fehler werden meist gut angenommen, akzeptiert und willkommen geheißen. Der Umgang mit der Fehlerkultur im Unternehmen entscheidet darüber, ob die Experimente erfolgreich werden.

 

Querdenker gesucht

In den meisten Unternehmen ist zu beobachten, dass bei auftretenden Schwierigkeiten dieselben Personen, mit sehr ähnlicher Herangehensweise nach Lösungen suchen. Im ungünstigsten Fall ähneln sich die Personen in der Denkweise und in der Art wie sie die Probleme lösen. Damit fehlt der Perspektivenwechsel, den ein Querdenker oder ein Externer, Firmenfremder mitbringt. Auf diese Weise werden die Fehler meist nur oberflächlich bearbeitet und erscheinen immer wieder.

Fehler werden von Menschen gemacht. Um aus Fehlern zu lernen und eine permanente Weiterentwicklung für das Unternehmen zu ermöglichen, muss der Mensch als solcher in den Fokus gestellt werden. Was nachvollziehbar erscheint, wird leider selten wirklich gelebt. Wenn Mitarbeiter Angst haben, werden ganz automatisch Informationen die den eigenen Ansichten widersprechen ignoriert und die eigene Wahrnehmungen unterdrückt. Dann werden Fehler übersehen, vertuscht oder es wird auf irgendwelche Umstände geschoben, die zu den Missständen geführt haben.

Den Mensch in den Fokus zu stellen bedeutet aufmerksames Zuhören, klare Kommunikation, Respekt, Vertrauen und den Willen bei der persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen – also professionelles Leadership.

Übrigens: Klares Plädoyer für Fehler:

Fehler müssen gemacht werden!

Es müssen nur immer wieder neue sein.

 

 

Ihr Ronald Hanisch

 

 

PS: Es ist zu beobachten, dass Mitarbeiter mit Entscheidungen aus dem Top-Management eingebremst werden, wenn Strategien ausgerollt werden. Unternehmen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, nehmen oft an, dass die Zukunft gesichert sei. Dabei wird auf vorhandene Daten und wissenschaftliche Beweise verwiesen. Für die erfolgreiche, zukünftige Ausrichtung sind diese Informationen allerdings fehlerhaft.

Um in der neuen Zeit der schnellen Veränderungen zu bestehen, muss die Kernfrage nach dem Warum geklärt sein: „Warum tun wir, was wir tun?“.

Wenn der Unternehmung ein „Sinn“ gegeben wurde, dann finden sich die richtigen Leute um mit Herzblut großes zu erreichen. Der Antrieb zur größtmöglichen Potentialnutzung ist „persönliches Interesse“. Und das wird geweckt, wenn Menschen einen Sinn im Tun erkennen und sich damit identifizieren können.

 

PPS: Forschungen zu erfolgreichen Teams führt die Harvard-Professorin Amy Edmondson. Sie verbreitet seit ein paar Jahren den von ihr eingeführten Begriff „Teaming“, unter dem sie eine Fähigkeit und Aktivität versteht, anstatt einer unantastbaren Einheit von Menschen.