Ronald Hanisch | Blog von Hanisch, der Projekt-Doctor
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Teamspirit – Wie aus Mitarbeitern echte Teams werden

Teamspirit

Wie aus Mitarbeitern echte Teams werden

Wie können Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit Teams zu richtigen Teams werden? Wie ist es möglich, einen Teamspirit zu schaffen, damit alle an einen Strang ziehen?
In diesem Beitrag die Erkenntnisse aus den Recherchen zum Bestseller Das Ende des Projektmanagements.

 

Als erstes klären wir, warum und woher Führungskräfte eigentlich ihre Macht beziehen? Verschiedene Werkzeuge stehen ihnen zur Verfügung, die ich hier bewusst überspitzt darstelle:

Bestechung: Wenn Führungskräfte Boni auszahlen, Firmenwagen oder Eckbüros, Verantwortung und Macht zuteilen können, dann wirken diese Bonbons wie Bestechung. Der Geführte folgt der Führungskraft, weil er seine Belohnung haben möchte.

 

Strafe: Eine schlechte Beurteilung, keine Gehaltserhöhung, die Zuteilung eines fensterlosen Büros – diese Methoden der Abstrafung stehen vielen Führungskräften zur Verfügung. Mitarbeiter folgen der Führungskraft, weil sie Angst vor Strafe haben.

 

Sheriffstern: In Unternehmen sind die meisten Führungskräfte mit legitimer Macht ausgestattet. Das heißt: Es ist irgendwo – zum Beispiel im Arbeitsvertrag festgeschrieben, wer führen darf und wer Folge zu leisten hat.

 

Geheimwissen: Wer über mehr Wissen verfügt, der hat die besseren Argumente und größere Möglichkeiten, Mitarbeiter durch Information – und fehlende Information – zu lenken.

 

Charisma: Hat eine Führungskraft besonders ausgeprägte Fähigkeiten der Selbststeuerung, kombiniert mit Exzellenz in seinem Fach, hoher Integrität und Lebensklugheit, so suchen sich Mitarbeiter diese gerne als Identifikationsfigur aus.
Was Charisma genau ist, schauen wir uns in einem eigenen Beitrag noch genauer an.

 

Fachkompetenz: Gilt eine Führungskraft als Guru in ihrem Fach, folgen viele Mitarbeiter ihm ebenfalls freiwillig. Auch hier hilft kein Kurzseminar – eine derartige Aura ist das Ergebnis jahrelanger, harter Arbeit.

Bestechung, Prügel, Sheriffstern und Geheimwissen gelten heute natürlich als keine korrekten Mittel der Führung mehr – dennoch sehe ich den Einsatz dieser Unterwerfungsmethoden auch heute noch in der Praxis.
Kein Wunder: Die Methoden funktionieren weiterhin sehr gut.

Als erstrebenswert gelten heute das Charisma- und das Fachkompetenz-Modell.

Führung heißt heute also nicht mehr: „Ich gehe mit Zuckerbrot und/oder Peitsche voran.“

Stattdessen heißt Führung: „Ich bin Teil des Teams und das Team folgt mir freiwillig Kraft meiner fachlichen und persönlichen Autorität.
Erzwungene Unterwerfung wird abgelöst durch freiwillige Kollaboration – also der freiwilligen Zusammenarbeit.

Spätestens an dieser Stelle müssen wir allerdings unterscheiden zwischen Führung in der Linie und Führung in Projekten.
Denn Konzepte, die in der Linie erfolgreich und bewährt sind, funktionieren nicht ohne weiteres in den Rahmenbedingungen eines Projekts.

Doch bleiben wir heute bei der Führung in der Linie und für die Besonderheiten im Projekt gibt’s einen eigenen Beitrag…

Vor wenigen Jahren tauchte das Modell der „lateralen Führung“ auf.
Die Idee: Führungskräfte müssen – ähnlich wie ein Fußballtrainer am Platz – irgendwie von der Seite führen und dabei auf freiwillige Gefolgschaft setzen – und hoffen.

Kann das funktionieren? Und was bedeutet dieser Ansatz für das Team?

Zwei Möglichkeiten:
Entweder: „Endlich entspannt führen“ oder „Führung funktioniert nicht mehr“

Zu unterscheiden ist auch, zu welcher Altersgruppe die Mitarbeiter gehören. Auch wenn bis zu vier Generationen unter einem Dach arbeiten, so sollten wir zumindest eine Teilung vornehmen: Vor und nach 1980 geborene.

 

Der Hintergrund:

Digital Natives haben seit Kindheit immer mitentschieden, mitdiskutiert. Sie wurden zumeist nicht mit starker Hand geführt. Deshalb sehen auch jetzt nicht ein, warum sich das ändern sollte. Dürfen sie nicht mitbestimmen, vergeht ihnen schnell die Lust an der Arbeit.
Eine Studie zeigt: 41 Prozent der nach 1980 geborenen wünschen sich möglichst ein monatliches Feedback, wohingegen nur 30 Prozent der vor 1980 geborenen diese Häufigkeit in der Rückmeldung erwarten.

 

Sollen wir nun also mehr gemeinsam reflektieren?

 

Das Problem: Wir leben in einer Kultur, in der Wertschätzung ganz klein geschrieben wird. Nach dem Motto „nicht geschimpft ist Lob genug“ können sich Mitarbeiter glücklich schätzen, keine Schelte erhalten zu haben.
Ich bin überzeugt davon, dass Führung durch eine Feedback-Kultur möglich ist. Und zwar in beiden Richtungen. Loben Sie ihre Mitarbeiter, fordern Sie selbst aber auch Lob ein!

Wer sagt denn, dass Sie als Führungskraft resistent gegen Lob sind? Also ich kann damit sehr gut umgehen und freue mich, wenn ich Lob erhalte. Können Sie gleich unten rein schreiben, wie toll Sie mich finden…

Wenn Lob nie auf der Tagesordnung stand, dann werden zunächst Unverständnis oder sogar Widerstände auftauchen. Vielleicht werden Mitarbeiter, die ein Lob an den Chef wagen, sogar als (pardon:) Arschkriecher bezeichnet.

Mit der Zeit werden Sie erkennen, dass der Umgang miteinander liebevoller wird und in schwierigen Situationen es einfacher wird, sich gegenseitig zu helfen und unterstützen.

Gegenseitiges Lob ist letztendlich nichts anderes als konstruktive Reflexion. Diese gelingt nur dann, wenn sie schwierige Themen dabei nicht ausblenden. Auch darüber muss selbstverständlich gesprochen werden, und zwar mit größtmöglicher Offenheit. Nur mit gemeinsamer Reflexion ist Entwicklung möglich.

 

Auch hier wieder Achtung – meine Beobachtung:
In Mitteleuropa reagieren Menschen die gerade kritisiert wurden, eher mit Enttäuschung.
Ein Kollege stellte mir seine Ideen vor und ich sagte, dass ich weitere Varianten benötige um eine Entscheidung treffen zu können. Viele lassen den Kopf hängen und werten das als schlechtes Ohmen oder wird negative Auswirkungen auf weitere Gespräche haben.

 

NEIN, hat es nicht!

 

Ich kenne Menschen, die gehen raus und sagen zu sich selbst: Was? Das reicht ihm nicht? Jetzt beweis ich erst recht, was alles in mir steckt.
Diese Art der Mentalität lässt sich lernen – am Anfang sind diese Dinge zu erklären und ja, es ist manchmal mühsam. Als Führungskraft aber profitieren Sie mittel- und langfristig von der neuen Kultur der Zusammenarbeit.

 

„Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können müssen. Diese Person sind sie selbst.”
Dieser Satz stammt von Peter Drucker, der schon im vergangenen Jahrhundert als Management-Vordenker galt.
Eine Führungskraft, die sich selbst gut führt, kann ihre Launen kontrollieren, sie kann ihre Gedankengänge kontrollieren und das eigene Verhalten. Das sind Fähigkeiten, die den als emotional (um nicht zu sagen: launisch) und egozentrisch und in ihren Handlungen reichlich unkontrollierbaren Mitarbeiter gerade nicht zugeschrieben werden. Und doch ergibt sich ein interessanter Brückenschlag:

 

Führung via Selbstführung passt tatsächlich gut zu zum mindset der jungen Kollegen. Denn beim klassischen Selbstmanagement sind die Ziele von außen vorgegeben.
Bei der Selbstführung dagegen setzt jeder seine Ziele selbst.

 

Ist Selbstführung also das neue Allheilmittel?

 

Natürlich
NICHT.

 

Denn Selbstführung ist überhaupt nichts Neues. Sie gehört zu den grundlegenden Themen der Menschheit, zu denen sich römische Philosophen und Staatsmänner und asiatische Gelehrte schon vor tausenden von Jahren Gedanken gemacht haben.

 

Reicht es vielleicht, authentisch im Unternehmen aufzutreten, um wirksam zu führen? Muss eine Führungskraft nicht etwas Konkretes tun? Und wenn ja. Was genau?

 

Eine Antwort auf diese Frage ist: Eine wirksame Führungskraft setzt Impulse.

 

Sie bietet im entscheidenden Moment und am richtigen Ort gemeinsame Reflexion an. Das entspricht meiner Beobachtung in der Praxis und das entspricht auch den Aussagen unserer Interviewpartner zum Buch Das Ende des Projektmanagements – wie zB.:

  • Robert Rogner, CEO Rogner International
  • Markus Aeschimann, Director Corporate Project Management Swarovski
  • Christiane Noll, CEO Microsoft Enterprise Services

 

Bei den Recherchen sind wir auf wundersame Methoden gestoßen, die tatsächlich sehr erfolgreich funktionieren allerdings handelt es sich dabei um Ausnahmeunternehmen – zwei möchte ich kurz anschneiden:

  • Piraten-Methode: Chef-Wahl nach Kompetenz
    Gesehen beim U.S.-amerikanischen Kunststoffhersteller W. L. Gore – er produziert zum Beispiel das Material Gore-Tex.
  • Piloten-Methode: Das Team steuert sich selbst
    Videospiel-Hersteller Valve – vielleicht kennen sie die Produkte Half Life oder Counter-Strike) arbeitet nach dem Prinzip liquid leadership ganz ohne feste Führungskräfte. Es gibt keine Hierarchien, nur Projekte.

 

Sollte Sie das näher interessieren: Die beiden Methoden und weitere sind im Buch Das Ende des Projektmanagements nachzulesen.

Führen bedeutet vorne zu stehen. Ist zumindest die ältere Generation überzeugt.
Digital Natives bevorzugen neue Konzepte.

Bei aller Offenheit, die wir mit dem Einzug der Digital Natives in die Unternehmen beobachten: In Organisationen setzt sich nicht automatisch der durch, der sich selbst am besten im Griff hat. Und es setzt sich auch nicht automatisch das bessere Argument durch.

Zusammenfassung:

Wir sehen also eine doppelte Tendenz:

Auf der einen Seite zeigt sich, dass die unterwerfenden Führungsansätze durch eine eher Führung im Austausch ersetzt wird.
Auf der anderen Seite sehen wir die Idee der Führung durch Selbstführung und die Idee der Führung durch eine gemeinsame Konzentration auf Ziele.

 

Charisma und Kompetenz: Führung durch Bestechung, Strafe, Machtworte und der politische Umgang mit Informationen werden zunehmend ersetzt durch eine Führung aus Charisma und überzeugender Kompetenz. Mitarbeiter folgen im Idealfall nicht mehr unfreiwillig durch den ausgeübten Druck, sondern freiwillig durch einen wirkungsvollen Sog.

 

Dialog und Reflexion: An die Stelle der Anordnung treten gemeinsamer Dialog und Reflexion. So wird eine Entwicklung möglich, die tendenziell zukunftsoffen ist und damit mehr Potentiale bietet als eine vorgesteuerte Entwicklung.

 

Ziele: Führen ist heute nicht mehr möglich, wenn eine Führungskraft versucht, den Weg zu einem Ziel detailliert vorzugeben. Deshalb gilt das Management by Objectivesheute als besonders zielführend.

 

Selbstführung: Führungskräften bleibt kaum mehr was anderes übrig, als sich selbst zu führen. Einerseits ist dies eine sinnvolle Überlegung, weil die Fähigkeit zur Selbstführung ein wichtiges Merkmal einer reifen und damit führungsfähigen Persönlichkeit darstellt. Andererseits kann die Überbetonung der Selbstführung im Sinne einer Selbstoptimierung aber auch zur Überforderung führen.

 

Noch was zum Abschluss:
Die Idee, dass Führung umso besser gelingt, je besser sich eine Führungskraft selbst führen kann, klingt zunächst faszinierend. Genau diese Idee ist aber auch sehr kritisch zu sehen. Denn sie kann zu der Fehlannahme führen, dass ein persönliches Scheitern nicht an den Strukturen liegt, sondern an mangelnden Fähigkeiten der Selbststeuerung.
Dieser Fehlschluss ist der Grund für den rasanten Anstieg von Symptomen wie Burnout.

 

Viele scheitert regelmäßig daran, genug Aktivität, Begeisterung, intrinsische Motivation aufzubringen und brechen irgendwann unter der „Tyrannei der Selbstverantwortung“

 

Wir können die chaotischen Rahmenbedingungen der Wirtschaft, in denen wir heute angekommen sind, eben nicht in die Knie zwingen, indem wir unsere eigene Performance mit immer mehr Apps messen und zu optimieren versuchen.

 

Alles Liebe, Ronald Hanisch

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